谈谈全面预算管理的重要作用及其有效实施

期刊目录网工商企业管理论文发表2011-03-17 09:23关注(1)

　　目前，许多大型企业均陆续采用了世界驰名的管理软件，全面预算也搭上管理软件更新换代的快车全面铺开。我们公司也于2008年4月1日起开始启用现金流预算管理模块，接着又启用了经营预算、投资预算模块等。预算管理模块的配置标志着全面预算管理在我公司已经开始实施，意味着我公司的企业管理上了一个新的台阶。

　　但是在全面预算管理具体实施的过程中，一部分人认为是额外增加了预算这项工作，条条框框还多，做一项简单的业务（比如报销一笔办公费），除了正常的报销程序外，还要看有没有费用预算，有没有现金流预算，两项预算是不是足够，其中一项没有满足条件就无法报销。这样简单的业务可能来来回回折腾多次，工作量加大且不说，关键是认为没有产生多大的经济效益，没有起到管理的作用，严重影响了日常业务的开展，程序繁琐，效率低下。

　　其次预算指标分解之前的准备工作做得不扎实。公司只把生产、销售等几个主要指标拿出来让相关人员进行了大讨论，而对其他指标就采取了比照往年的办法，有的简单地加了个系数就草草确定。

　　全面预算的控制也不严格。预算指标虽然下达了，但是责任不明确，职责划分不清楚，实际执行起来有不经审批随意突破的现象，严重影响了预算指标的严肃性。

　　全面预算绩效考核有时显得不公平。由于受到市场形势的变化，有些指标确实已经不可能实现了，没有适时给予修正。有的单位没有完成任务，却不从自身找原因，而是扯皮推诿，要求剔除超额部分。而且考评一般重视数量和质量指标，忽视服务，有时还会出现干好干坏拿的奖金一个样的情况。

　　虽然上述只是个别现象，但是对于我们公司来说，全面预算刚刚起步，这时出现的一些反面东西有时会被放大，对实施全面预算管理产生一定的阻碍作用。

　　针对全面预算实施过程中存在的问题，笔者进行了大量的调查和研究，并结合国内外企业的做法做了认真地总结和分析，认为我们最根本的原因是对全面预算管理的认识不够，从预算的开始编制就没有正确对待。全面预算管理区别于以往所说的计划、预测，有着一个全新的内涵，实行全面预算管理对企业来说将是一次革命，对企业管理的提升起着巨大的作用。其次是实行全面预算执行力度不够，没有脚踏实地切实有效地做。

　　其实，从上个世纪20年代开始，全面预算在美国通用电器公司、通用汽车公司、杜邦公司成功运用，标志着全面预算管理成为一个融合计划、协调、控制、激励、评价等多功能的综合管理工具，对现代企业的成熟和发展起着重大的推动作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。美国、日本和英国的企业实行全面预算管理所占的比例分别为91%、93%和100%。随着中国现代企业制度的建立，企业新的经营理念的形成，中国大型企业也开始实施全面预算管理，如中国移动、上海宝钢、鞍钢等，全面预算管理在国内企业界引起了特别的关注。

　　下面将从统一思想提高认识和如何具体实施两个方面来阐述全面预算的重要性和有效实施，进而倡导全面预算管理在国内所有企业能够深入开展和扎实推进。

　　首先从以下几个方面谈一谈全面预算管理的重要性。

　　一、全面预算可以很好地解决集权与分权关系。全面预算管理的实质是凭借统一的财务管理调控手段和统一的信息平台，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和单位，以此来处理总部与职能部门和分、子公司之间在财务管理上的集中与分散，明确了总部、各职能部门、分、子公司及相关的人员各自的责、权、利，促进各部门所有人员通力合作。也使企业高层管理者及时准确掌握生产经营和资本性支出的相关信息，便于作出正确的决策。美国杜邦通用模式就是在分散权责，集中监督基础上实行预算管理，才使美国企业有可能成为分子公司遍布世界各地的巨型跨国公司。

　　二、充分了解家底，有效配置企业资源。由于大型企业的分支机构多，资产结构与规模不同，经营范围也存在差异，管理者只有将管理触角伸向企业经营过程的方方面面，对其实行监督、控制和考核，使各单位相互沟通，强化成本管理，挖掘内部潜力，实现投入产出最大化。也使物流、资金流和由此产生的信息流最优化、更畅通，最大限度地满足管理者统揽全局的能力。通过全面预算管理，最终达到对有限的资源进行合理地安排使用，避免资源的低效使用和浪费。在我们公司最能体现这一作用的便是对于现金流的管理了，把有限的资金集中起来用在公司重点项目的建设上，好钢用在了刀刃上。

　　三、面对不断变化的市场形势，一般的生产经营计划满足不了对成本、费用、资本性支出以及现金流的管理，只有全面预算才具备这种功能。全面预算将企业战略目标与成本费用控制、现金流管理及其他日常管理等科学有机地结合起来，并且与会计核算系统对接，形成一个集管理、核算、考核的有机整体，多级联动，相互监督。哪一个环节脱离了预算的轨道就会出现报警提示，相关部门和人员就要及时分析。企业各部门各单位只有按照全面预算管理的要求履行好自己的职责，才能确保集团公司实现战略目标。

　　四、避免企业经营风险，促使企业平稳运行。全面预算是公司管理层全方位全过程控制企业的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施，降低了公司日常的经营风险。通过揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，并预先采取风险防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。以全面预算中的现金流预算为例，企业依据未来可实现的现金流入流出情况进行资金的筹措和安排使用，及早着手，合理安排，不至于将来出现现金流链条的断开而难以为继的局面。其实许多企业的损失或者倒闭大部分是由于资金的周转不灵造成的。

　　全面预算管理对深化企业管理发挥着重要作用，但是这个重要性一定要让所有员工都明白，从内心深处来支持这项新的工作，大家劲往一处使，采用科学合理的办法把全面预算管理落到实处，真正实现企业管理质的飞跃。下面将从几个方面来谈一谈具体做法。

　　一、成立隶属于公司负责人管理的专门预算管理机构，直接受公司负责人的领导。全面预算管理的机构与人员在公司负责人的监督和支持下，制定并严格执行预算指标管理，避免其他部门的干预，不折不扣地实施公司的全面预算管理目标。预算管理机构拥有较为全面的数据指标，站在集团公司整体利益的角度来分析和处理问题，这样就从企业战略高度来汇集各方力量来实现资源配置和绩效考核。

　　二、发挥各部门各岗位积极性，充分了解企业内外部环境，制定出切实可行的全面预算管理目标。首先要详细了解企业的外部环境，要把握宏观经济政策、国家产业政策等，以市场为导向，调整产品结构，同时加大新产品、新工艺的研究，使企业紧跟时代的脚步，与时俱进。其次是要研究企业内部的所有业务。编制预算要涉及企业所有部门和所有业务，要熟知业务，只有经过全员参与、全面讨论，集思广益，才能充分暴露问题，针对具体问题对未来进行科学全面的业务预测，这样编制出来的预算才具备指导作用，比较符合实际情况，各部门执行起来也不会有大的分歧，最后的考核也能让人心服口服，起到奖优罚劣的作用。

　　三、根据集团公司管理权责划分，实行分级预算。集团总部一般应侧重于投资与融资预算。加强对资金的投资管理，对项目的期限结构及资金投向进行详细的预算，避免频频出现严重超概算的情况；根据企业现金流情况，及时筹措资金，并统一安排、集中管理。子公司则侧重于生产经营预算，包括原辅材料的采购预算、费用预算、成本预算以及现金流预算等。

　　四、制定全面预算的编制方法。公司的业务预测部分已经确定，预算管理部门就可以根据业务预测情况设置预算表格，表格要能够反映出要比对的上期、本期、下期的业务数据，条件好的企业也可以反映出企业历史最好水平，或者是同行业最好水平，还要有引起数据变化的详细说明。企业应编制年度预算和月度预算，方法是先自下而上，各部门根据业务内容来申报预算，预算管理部门根据企业资源的占用情况以及项目的轻重缓急进行调整，报告企业领导，做出预算编制的基础和依据，提出企业重点关注的项目。再自上而下返回由各业务部门进行修订，通过往返多次的讨论，最后形成全面预算方案，报公司负责人批准执行。

　　五、形成全面预算适时调整机制。预算管理部门对全面预算的实施要进行全程监控，对其中需要重点落实的环节要求制定实施方案和记录实施日志，对于预算反映出来的问题和偏差，要及时地分析产生的原因。属于严重偏离实际情况导致无法实现全面预算指标的，要经过严格的审批才能调整预算。这里涉及两个问题，一个是审批的严肃性，全面预算一经确定就要严格执行。但是由于不可预见或者意外事件等情况的出现，就要实事求是地面对。另外一个是对调整及时性要求很高，由于客观条件变化不可逆转，只有快速调整，积极应对，才能反映出企业适应市场变化的能力。

　　六、全面预算要以科学的方法和严格考核作为实施全面预算的保障。要求每名员工，特别是领导干部必须将个人利益与相关的预算指标挂钩，自愿接受相关约束，在奖惩的激励下，带领广大员工创造性地开展业务，全面实现各项预算指标。而科学度量、准确评价则是严格考核的前提。如何对广大员工的工作成果进行科学的定性和定量也是全面预算管理中一个非常重要的问题。只有坚持公平、公开、奖惩分明的原则，在大量的绩效考评办法中针对不同的岗位选用可行的办法，可以是一种办法，也可以是多种办法的结合，使结果不仅合法，而且合乎情理。方法一经确定就不可随便更换。

　　凡事预则立，不预则废。全面预算管理的重要性正渐入人心，其有效实施也在大力推进。我们公司正在对全面预算管理中出现的问题也进行了深刻反省，对员工中存在的情绪也进行了剖析，指出全面预算管理是一个庞大的系统工程，首先是要做人的工作，要提高认识，统一思想。其次是要采用科学的方法，先进的手段，并付出巨大努力，使我们企业的所有资源一把筷子抱成团，发挥最大作用，最终实现我们企业的战略目标。

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