海尔的全员参与对建筑企业的借鉴作用

期刊目录网工商企业管理论文发表2011-03-17 09:23关注(1)

　　摘要：文章从对海尔集团先进的管理方式中建立的企业文化、用人理念、管理方法、员工升迁淘汰机制、开发机制、福利薪酬等方面阐述了自己的认识和体会，提出了对建筑企业可借鉴的诸多方面，进而提高企业管理的水平。

　　关键词：全员参与；赛马机制；10/10原则；OEC管理法；SBU经营机制

　　引言

　　笔者一次机会有幸到海尔集团参观学习，通过几天的观摩和交流，亲身体会到海尔集团独特的企业文化、发展战略、管理理念和创新氛围，作为一名建筑企业的管理人员深受启发，对比日常管理现状，本人认为有很多可以借鉴之处，尤其是在海尔集团的全员参与上。

　　一、全员认同和主动参与的企业文化

　　提出海尔文化的核心是创新，是以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的，得到了员工的普遍认同和主动参与。

　　海尔集团的目标是创中国的世界名牌，海尔文化在具体做法上，激励每位员工进行创新、以员工名字命名革新的成果、提出人人都是人才、推进SBU经营机制、创作海尔人书画、实现人单合一等等，充分把海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，让每一位海尔员工在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

　　二、全员化的企业管理

　　1、每个管理人员均能做到充分的授权与监督相结合。

　　海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。它在主观上要求每人要能够自我控制、自我约束，要有自律意识，并建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；同时控制财务，避免违法违纪。每人的职位都建立一个明确的竞争体系，用“赛马机制”让优秀的人才能够顺着这个体系予以升迁，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。并且每名管理人员在一个部门的时间都有任期，届满之后轮换部门。这样做能防止管理人员长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。同时轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，使每人都成为多面手，为企业的发展培养更多的人力资源。

　　2、采用10/10原则使每个人均能感受压力并不断进取。

　　10/10原则是说在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差。通过两个10%的评选，在一个团队中，用最优者的经验去帮促工作最差者，从而提高整个团队的整体素质，同时让每个人员共同感受先进和后进的无形激励的作用。

　　3、实施针对每个人的OEC管理法。

　　OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理。它的主要目的是:“日事日毕、日清日高”，要求每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高。建立了三个体系：目标体系、日清体系和激励机制。首先确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。全员化的OEC管理法遵循了PDCA的循环原则，要求每人对每件事进行计划、实施、检查和处置，善始善终并螺旋上升。同时要求每人的工作纵向与自己的过去比，横向与同行业先进水平比，没有比较就不知道差距，就没有发展的动力。并在自己的工作中，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高个人所在的全系统的水平。

　　4、实施全员的SBU经营机制

　　SBU是StrategicalBusinessUnit的缩写，即战略事业单位。在海尔集团，不仅每个事业部而且每个人都作为一个SBU来经营，他们将集团总的战略落实到每一个员工，让每一个员工的战略创新来保证集团战略的实现。海尔集团将SBU具体的体现在速度和创新上，把速度和创新的目标量化到每个海尔人身上，让每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，能保证最快地满足用户的个性化需求。

　　SBU的标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！而这四个要素又是企业的四个目标，他们通过不同的岗位转化到每个人身上去。以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；以创新创造有价值的定单，实现市场目标；以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示出来；同时将个人自己创造的市场增值部分在收入中充分体现，并对市场目标的再提高产生一定作用。

　　SBU的实施对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。所以海尔的每个员工都力争创新，用户的需求无论怎么变化，海尔人都能时刻抓住用户的心。SBU经营机制使每人没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。建设充满活力、有速度、有竞争力的市场终端。

　　三、人力资源的全面开发

　　1、人员升迁和淘汰机制

　　海尔集团对于人员的升迁充分依靠竞争机制，实行全员竞聘上岗、人才库和海豚式升迁等机制，通过日清考核、业绩排序、表彰和警示、动态考核记分等方式，将一个团体中的优秀人员不断得以晋升，同时按业绩竞争轮岗，培养多极能人才，使能者上、劣者下直至淘汰。

　　2、人力资源开发机制

　　海尔的人力资源开发理念为“人人是人才，赛马不相马”，实施人本管理，将员工的行为方向指向企业目标，使员工的行为动力足够大，所以它将人员的管理转化为人员的使用和开发。针对管理人员、专业人员和操作工人，分别建立起管理职务、技术职称和技能等级三种类型不同的升迁道路，让每个人都能依靠自身的努力、竞争环境的促动、物质和精神的激励，克服自身和环境的各种阻力，不断得到晋升，体现员工自身的价值。

　　3、灵活的薪酬和福利机制

　　海尔的管理创新和企业文化的发展是建立在海尔集团雄厚的经济基础之上，并且现已形成了一种良性循环，同时归功于其灵活的薪酬和福利机制。把薪酬和福利作为一种强有力的激励驱动，同自我价值的实现紧密联系起来，极大的激发员工的积极性。

　　海尔集团实行月收入、年终收入、长期激励、即时激励和竞岗激励等，与各阶段的目标和贡献挂钩考核。实行的9档27级月工资体系，让人人都有增长或浮动的机会，通过考试考核升级、通过升迁升档、通过竞聘跳档等并鼓励员工升档或跳档来增长收入。同时通过发放车辆补贴、邀请家属庆功、评选十大功臣等方式，将每位员工的心紧紧联系到海尔上。

　　四、建筑企业可充分予以借鉴

　　建筑企业在漫长的成长历程中也积累了一套自己的管理经验，形成了自己独特的企业文化，而如何让全员参与其中也是需要进行不断地探索。借鉴海尔的管理经验，在全员参与上，本人认为从企业文化、发展战略、管理理念和创新氛围中均要反应在每一位员工身上，真正体现了全员参与的精神。一是全员参与创建企业特色文化；二是每个人要在团队中形成竞争氛围，避免大锅饭现象；三是建立健全员工的升迁和晋升机制；四是进行组织创新，减少管理环节，降低管理成本；五是建立奖罚分明的激励机制，将组织的绩效同个人的绩效有机地结合起来；六是企业提供广阔空间，让每位员工有施展才华的舞台；七是增大员工的工资福利，增加企业的凝聚力和荣誉感；八是建立员工的长效激励机制，将企业的目标同每位员工的发展紧密联系起来等等。

　　五、结语

　　本人相信，如果在企业管理上坚持全员参与，不断开发员工的积极性和创造性，企业会更加适应市场形势，在新的发展道路上走的更快更好！

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