完善企业动态绩效管理与弹性薪酬体系的构想

期刊目录网工商企业管理论文发表2011-03-17 09:23关注(1)

　　内容提要：在人才竞争日益激烈的今天，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工将面临着巨大挑战。其中最关键的因素，就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系，本文从国有中小型企业所面临的实际问题出发，通过优化薪酬结构，落实“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”薪酬分配理念，完善兼顾岗位、能力、业绩的、具有较强市场竞争力的弹性薪酬体系的构想，加快推进企业人才队伍的建设。
　　关键词：薪酬分配、绩效管理、完善构想
　　
　　当今，企业之间的竞争实际上是人才之间的竞争，人才作为衡量企业竞争力的核心标准，因此，如何针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等因素，系统构建企业动态绩效管理与弹性薪酬体系，通过薪酬与绩效联动，强化公司以绩效为导向的文化，培育和增强企业的核心竞争力，有效吸引组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，成为了企业实现战略目标一大关键。
　　一、中小型企业在薪酬上存在的弊端
　　随着国有企业公司制改革和现代企业制度的建立，许多国有企业的薪酬水平逐渐实现了与社会的接轨，企业通过施行工程项目目标责任制或与利润等显形指标挂钩的绩效工资制，从而适度拉开了企业内部的分配差距，而在一定程度上体现了不同岗位的价值。但是在市场竞争异常激烈的发展改革阶段，生存压力日益增大，如何在短期之内树立自身的竞争优势，则成为了不少国有中小型企业丞待解决的难题。
　　本文以A公司为例进行分析，A公司主要承担着公路、桥梁、涵洞、隧道的工程项目监理任务，多年的监理实践，使A公司的监理组织机构、监理管理手段、监理制度的程序化、规范化得到明显的进步。面对市场日益激烈的竞争，面对业主对企业的质量保证期望和日益增高的形势要求，A公司急需在短时间内创建一个更加行之有效的、富有激励性的企业薪酬管理体系，从而有效吸引、保留、发展具有竞争力的核心人才，通过调查分析，发现A公司在薪酬管理体系上仍存在一些急需整改的地方。
　　（一） 薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上没有提升空间，缺乏明确的薪酬理念，薪酬管理分配应该是作为体现公司所要鼓励的员工的工作能力、行为和态度的一种主要方式。
　　其次对于核心员工（包括技术骨干、管理骨干及对公司战略有贡献的人员）的长期激励没有明确的制度，无法强化公司的核心竞争力。
　　（二） 没有相对完整系统的薪酬体系。
　　1. 整个公司的薪酬策略，制度零散、不统一，缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。
　　2. 激励措施有限单一，在非物质激励上严重不足。
　　（三） 薪酬的公平性不足
　　1. 职位没有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。
　　2. 薪酬确定没有给予绩效与能力。
　　科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法、它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至代表着员工个人能力和发展前景，因此，根据公司实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，构建弹性的薪酬体系充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
　　二、薪酬体系构建的基本目标
　　奥格•曼狄诺曾经说过：“一颗种子可以孕育出一大片森林。”杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。对于企业同样适用，在浩瀚的商海中，每天都有无数多的公司成立或倒闭。如何在这片商海中脱颖而出或达到成功的彼岸，那就需要一步步去实现既定的目标，而目标的设立则是万里长征第一步，它起着引导的作用。因此，建立薪酬体系的第一步就是明确目标。而对于公司而言，主要有以下三方面：
　　（1）吸引和留住对企业发展有价值的员工，企业的生存与发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人才技能和业绩，反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的相关工作能力、知识及其实际付出等方面同薪酬挂钩，以促进和激励员工不断拓展相关知识、技能，在企业发展前进中发挥应有的作用。
　　（2）激励员工不断开发自身潜能，施展才华，服务企业，最终达到企业和员工双赢，这就意味着，薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定竞争力。
　　（3）建立系统的富有弹性的以岗位价值、项目业绩为特征的薪酬分配体系，形成充分体现“岗位之间劳动量的差别、责任的差别、贡献的差别及项目业绩差别”的薪酬分配机制，发挥薪酬分配的激励与行为导向功能。
　　三、薪酬体系设计原则
　　（一）战略导向原则。薪酬体系必须服务于企业经营总体目标的实现，同时体现特定发展阶段核心人力资源的价值和贡献，最大限度地发挥核心人力资源的潜能和智慧，推动企业发展战略的实施。
　　（二）公平性原则。解决企业薪酬的外部公平性、内部公平性、个体公平性等问题。
　　（三）竞争性原则。企业薪酬水平与企业支付能力之间保持相对平衡的同时，要达到吸引人才，留住人才的效果，保持企业在行业中薪资福利的竞争性。从而增加员工对企业的信任度和安全感。
　　（四）激励性原则。薪酬要以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资一元化设计来激发员工的工作积极性。设计多元化薪酬通道，为不同岗位的员工提供同等的晋级机会。
　　（五）是经济性原则。在制定薪酬政策和设计薪酬标准时，必须考虑收益与成本之间的制约关系，提高企业的薪酬水平，固然可以提高企业薪酬的竞争性与激励性，但同时不可避免地会导致企业增加人力成本。因此，企业在进行薪酬设计时，需考虑其实际承受能力的大小。
　　四、完善“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”薪酬体系
　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬，从对员工的激励角度可分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、奖金、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
　　公司薪酬优化的策略是：完善与落实“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”薪酬分配理念，同时在向核心岗位（高技能、专业技术骨干、管理骨干）倾斜。就此，公司可以通过建立岗位工资制和项目业绩工资制、经营者年薪制、优秀人才工资制等四种工资制的薪酬体系来实现薪酬优化。
　　（一）岗位工资制是以岗位工资为主的基本工资制度。主要内容是：岗位工资是岗位工资制度中的主体，是体现上岗员工岗位劳动差别的工资单元包括岗位工资、职能工资两部分。效益工资是根据经营效益确定的奖励性工资，包括月度奖和一次性奖励，是员工工资中活性最强的部分，效益工资的分配直接与员工个人的工作业绩、工作成效和劳动效率挂钩。在岗位工资设计中，体现了向关键管理、高技术岗位倾斜，职能工资的设立，不但激励员工提高技术职能，还和员工的绩效考核直接挂钩，从而调动员工的积极性，有力促进了公司人才队伍的建设。
　　（二）项目业绩工资制。公司业务具有间断性、独特性的特点，属于项目式业务，因此根
　　据具体情况设立以项目为考评和分配基础的业绩管理，采用项目业绩工资制，是根据项目质量管理目标计划、项目人工成本管理费用计划、项目进度计划等进行统计考评数据，并计算出各类人员可兑现收入，按各驻地监理人员在该项目中的岗位责任、工作成效、完成利润指标支付报酬的工资制度。此制度主要适用于承担一线工程监理项目的监理人员。
　　（三）经营者年薪酬制是以经营者年度经营成果计算报酬的工资制度。经营者年薪由基薪和按年度经营成果计算的绩效年薪两部分组成。该制度的设立主要针对企业决策层。
　　（四）优秀人才工资制是对公司经营管理中特别优秀的管理人才和高技能人才实行的工资制度。适用范围为按照公司人才梯次管理办法选拔出来的技术（管理）专家和高级工程师同时具备部颁监理工程师资格的工程师。
　　以上薪酬制度是相互独立，并行的工资制度，而不同的工资制度又适用于不同的人员。
　　五、形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式
　　企业在员工福利方面应设计低成本的、在满足员工的基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划，同时分派专人来施行。此外，该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是：在企业起步阶段，福利保持基本水平，随着企业成长而逐步升级。有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同员工有不同的福利需求。薪酬政策有一个必然趋势，那就是随着企业的成长和财务能力的增强，它的市场化程度不断深入。
　　在美国，股权激励是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但股权激励对于中国的企业和员工还是一种“稀缺品”。为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量，着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为预防“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的行为出现，对员工的历史业绩、表现及敬业精神进行考察也是不可或缺的。
　　股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。在股权方式上，企业可采取多种形式，例如限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权等。选择的支付报酬方式取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，最能激励员工努力工作并创造价值。
　　六、建立薪酬与绩效联动的配套管理
　　通过岗位评估，明确岗位职责，明确每个岗位的指挥、监督、考核和被指挥、被监督、被考核的关系，明确每一项工作任务在不同层次岗位的操作内容，同时明确包括学历、工作经验、相关知识、个性要求等在内的岗位任职资格，形成岗位说明书，通过科学的岗位评估，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分。建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。因此企业应从以下几方面去建立并完善薪酬与绩效联动的配套管理。
　　（一）进行动态管理：即每季或者半年审视现有员工的能力绩效，尤其要特别关注那些对企业未来发展有积极意义的核心人才，关注其能力是否有显著的提升。同时，主管还要定期与他们进行讨论，拟定相关的工作学习计划，了解他们的薪酬与其能力的匹配程度。当发现落差时，应立即调整他们的薪资，使其与市场价值相符。这种给予员工及时激励的方法，不仅会使其感受到工作成效备受肯定，更因此无形中提高了竞争对手挖墙脚的难度。
　　（二）善用多元奖酬：提供适当的培训也是公司给予员工整体奖酬的一部分。企业在年度前公布一系列的培训计划，并与关健员工沟通明年将对其进行特殊培训的方案，使他们对学习与培训产生期待，从而降低离职的可能性。此外，法定长假前也是一个提供培训的良机，由于现在员工的工作压力大，有时候会感觉自己一直在为公司付出，却没有吸收到新的知识，担心自己的竞争力会不断地减弱。因此，定期替员工“充充电”，除了帮助他们获取知识之外，也有利于沉淀心灵，使员工感受到公司对员工的关怀与付出，在职业生涯规划、环境营造、文化建设等方面让员工看到自己的发展前景。
　　综上所述，确定岗位工资需要以岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要市场状况及企业的支付能力进行评估，而每一种评估都需要一套程序和办法，所以，薪酬体系的构建是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。良好的具有弹性的薪酬体系的建立、实施、完善，已不仅仅是企业和人力资源部一个部门的工作，它需要更高层管理者的正确决策，更需要众多一线管理者乃至广大员工的参与和支持。
　　参考文献：
　　（1） 魏刚．高级管理层激励与上市公司经营绩效［J］．北京:经济研究．2000．(3)．
　　（2） 李增泉．激励机制与企业绩效——基于上市公司得实证研究［J］．北京会计研究．2000．(1)
　　（3） 高雷．宋顺林．高管报酬激励与企业绩效——来自中国上市公司得论据［J］．北京［J］．财经科学［J］．2007［J］．(4)
　　
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