论项目成本管理的有效控制-项目管理论文

分类：工商企业管理论文发表 时间：2011-03-23 11:15 关注：(1)

论项目成本管理的有效控制
陶卫
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。面对竞争激烈的建筑市场，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业的可持续发展。
成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力。强化项目成本管理，是施工企业成功之本。一.工程项目成本管理原则
施工企业的成本管理是以工程项目成本管理为中心，工程项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。
1.成本控制原则
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.动态控制原则
项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
3.目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
4.责、权、利相结的原则
这是成本管理得以实现的重要保证。在成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能收到预期的效果。
二．工程项目成本管理中存在的主要问题
社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
1.项目管理不规范体现在组织机构上
近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的调控，结果项目组缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。
2.尚未树立效益第一的思想
当前，很多项目都重产值轻成本，以成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。
3.缺乏成本意识
大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额包干。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，应增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
4.项目成本计划质量不高
在我国，项目成本管理的实践效果不是十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“ 两张皮 ” ，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
5.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”　是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
6.项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
7.压价中标愈演愈烈
建筑市场竞争激烈，增多粥少，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三．工程项目成本管理的有效对策
基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，为进一步搞好项目成本管理提出如下对策：
1 建立项目的人员保证
2.提高项目人员成本管理意识
3.提高项目人员积极性
4.建立项目的管理保证
5.加强投标、签订阶段成本控制
6.制定落实责任成本和成本预测
7.做好成本计划工作
8.加强风险成本的预测和控制
9.加强实际施工期间的成本控制
10.采取经济措施控制项目成本
11.采取合同措施控制项目成本
12.加强工程项目成本分析与考核工作

13.加强施工成本控制程序与要点
14.规范项目成本核算办法
15.完善合同文本，避免法律损失
16.建立项目的技术保证
17.前期准备阶段
18.施工准备阶段。
19.施工实施阶段
20.竣工验收阶段
21.保修阶段

结 束 语
目前，市场的竞争突出体现在造价竞争上。建筑企业要想生存和发展，就必须走加强企业管理、降耗节能、内部挖潜的路子。只有通过采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。