境外服务业全面预算管理
期刊目录网经济学论文发表2022-04-23 10:23关注(1)
随着国家“一带一路”倡议的逐步实施,企业“走出去”的信心和能力也逐渐增强。但由于新冠疫情的持续蔓延,叠加国际油价长期低位运行,导致工程技术服务行业竞争日益激烈,一些管理上的薄弱环节也暴露了出来。文章重点剖析工程技术服务行业境外业务预算管理方面存在的问题,阐述如何从预算范围、预算周期、预算方法等方面进行加强,真正做到全面预算管理。
【关键词】全面预算管理;经营风险;业务范围;预算周期
一、境外业务预算管理现状
(一)预算业务过于侧重损益测算
由于长期以来的收入、利润导向,编制预算多以利润表为主,对现金流量、资产负债表的重视程度严重不够,致使各项目部对资金的占用成本意识不强,总部机关对资金的筹划、调配能力也存在欠缺,对资产负债的状况没有很明确的规划,导致过于激进地上马一些项目,资产创效能力不高。
(二)全员参与程度不够
境外项目分布于不同的国家或地区,受管理人员缺乏、网络条件不佳等因素的限制,预算管理未能覆盖全员。同时预算编制的发起端为财务部门,而不是业务部门,未能发挥总部机关参与预算的作用,预算编制与业务需求的联系不紧密,影响后续预算执行分析。
(三)预算方法单一
目前境外业务固定成本构成分为国内工资及附加、折旧摊销、项目部经费等。在编制预算时主要参照上年实际发生,结合一些新情况适当调整后确定,即采用增量预算编制方法。而变动成本的编制是根据预计工作量测算收入,结合各项目历史边际贡献率水平,测算边际贡献总额,用收入扣减边际贡献总额后再扣减固定成本测算变动成本。这可以说是确认收入、利润、固定成本后倒轧变动成本的思路,未能达到变动成本预计与业务量、标准变动成本挂钩的状态。
(四)预算监控周期不够细化
目前境外项目预算监控周期以年度为主,对工作量变动导致的变化敏感度不够,待预算执行后期发现问题,采取相关措施的效果大打折扣。
(五)预算成本要素不全面
由于收入、利润导向,各项目部以完成总体目标为主,对各成本明细项的管控不重视,在效益下滑甚至出现亏损需要采取降本挖潜措施时,办法不多、效果不明显。如2020年由于疫情影响,工程出现大面积等停,而人工成本、生活物资费、技术服务费、修理费、租赁费、运费等重点成本项目仍居高不下,导致出现较大亏损。
(六)预算控制过程不完整
以“事前预算、事中控制、事后评价”的预算控制原则来衡量,目前事前预算主要基于市场投标报价的测算及年度预算指标测算;事中控制偏重于对年度预算指标的总体把握;事后评价偏重于是否完成年度预算指标,缺少对整体市场开发工作的评价。也就是说市场开发重点在于拓市场签合同,而对合同执行不太关注,对合同执行后的效果没有开展相关测评工作,割裂了投标测算与预算分解的联系,削弱了执行结果对再次投标测算的指导作用。
二、境外业务实施全面预算管理的现实意义
在疫情和低油价叠加影响下,业主纷纷采取大幅削减投资、压缩成本、削减工作量、推迟或取消招标、合同复议降价、悬停服务或终止合同等措施。部分市场由于西方油服企业压低价格和民营企业低价竞争,工程技术服务价格下降,导致资金、税收、汇率等方面的经营风险向生产经营传导,经营压力进一步加剧。
(一)防范资金风险
一是受疫情及低油价双重影响,国际石油市场持续动荡,在削减投资额的同时部分甲方为缓解自身资金压力延期支付工程款;二是部分项目所在国(如委内瑞拉)发生恶性通货膨胀、经济崩溃,导致工程款无法收回;三是部分甲方实力较弱,自身面临经营困难导致工程款清收困难;四是部分争议事项未得到解决造成工程款长期挂账。针对以上资金存量不足情况,需要把资金预算作为重点,采取法律诉讼、投保出口信用保险、做好资金收付预案等措施防范资金风险。
(二)降低税收风险
由于项目所在国政策的变化、政局不稳定和冲突频发等原因,同时与甲方关于税款缴纳、代扣代缴义务承担存在分歧,税收管理增加了难度和风险。一是所在国政策发生变化,纳税资料审核更严苛。如沙特税务局自2019年9月起对沙特公司2018年所得税情况进行检查,要求沙特公司补税及缴纳滞纳金。二是政局不稳定,政府财政吃紧,税额核定不规范。如南苏丹税务局基于项目2019年外账收入,单方面核定收入利润率并据此要求缴纳税款。三是甲乙方对税款缴纳出现争议,影响项目下步投标。针对不断增加的税收风险,要将税收筹划纳入预算范围,给予其更大的关注,防范税收风险。
(三)关注汇率风险
关注疫情影响带来的汇率风险,如汇率波动带来的应收款损失,所在国当地货币(如苏丹磅)的汇兑损失,交易确定日和结算日的汇率不同形成的风险,外币报表折算时折算差额损失等。将汇率风险对资产负债的影响纳入预算范围,结合生产运营实际,测算项目结束后,外币报表折算对损益的影响。在日常管理中也要密切关注各项汇率风险,通过及时办理结汇、减少二类货币持有量、做好风险防范预案、开立风险资金账户等措施防范风险。
三、境外业务推进全面预算管理的具体措施
全面预算管理关键在全面,要实现覆盖范围全、人员参与全、监控周期全、控制过程全、成本要素全、预算方法全。针对境外业务由于收入大幅下滑,出现较大亏损的不利局面,迫切需要改变略显粗放的管理方式,大力推进全面预算管理,促进成本管控水平提升,实施低成本发展战略,将成本管控能力打造成核心竞争力。
(一)努力做到经营业务全覆盖
重点围绕利润表、资金流量表、资产负债表将经营业务进行通盘考虑。针对利润表要做好成本费用明细的预算,按设备资产、人员、物料消耗、其他费用等大类进行分类。与设备资产相关的成本费用主要包括折旧摊销费、修理费、租赁费、运费、检测费;与人员相关的成本费用主要包括工资薪酬、技术服务费、安保费、生活物资费;与物料消耗相关的成本费用主要包括材料费、燃料费、劳动保护费;与其他费用相关的成本费用主要包括办公费、财务费用等。针对资金流量表要做好资金存量与付现收现预测,统筹管理整体资金,及时申请上级援助。加强资金流分析预测,合理安排配置资金,重点保障项目市场化战略实施和基本支出,提高资金使用效率。针对资产负债表要做好资产规模管理,虽然资产规模越大,偿债能力越强,但也存在资产创效能力不高的风险,根据近年工程技术服务行业的发展趋势判断,优化资产负债结构,尝试轻资产运作模式是不错的选择。
(二)确保组织机构、各类人员全数参与
将预算编制的业务发起端由财务部门变为业务部门,财务部门主要发挥数据收集和预算执行偏差预警的作用。充分利用预算考核结果,与绩效考核结合起来,确保全员参与预算管理,调动员工创收创效积极性。总部机关各部门要承担成本管控指标,各项目部细化创效单元,延伸到小队或班组,要人人身上担指标。全面实施经营指标承包、配套经营政策,绩效考核资金分配要落实到人头,起到多创效就能多分配奖金的激励作用。
(三)细化预算监控周期,尽早发现执行差异
完善年度预算、季度预算、月度预算体系,通过年度预算框定利润、现金流量总体情况,提供决策参考数据,发挥预算的前瞻性作用,在工作量和成本标准变动不大的情况下提高预算编制效率。通过季度预算弥补年度预算周期过长的不足,同时避免月度实际成本受偶然因素影响较大,月度预算符合率较低的情况发生,减小月度预算与实际发生的差异。通过月度预算及时发现执行过程中存在的问题,便于尽早采取措施加以解决,提高决策支持力度。
(四)实行预算全过程控制
站在业务层面实行全过程控制,即以一个完整项目、一个长期的合同为预算对象,加强事前、事中、事后控制。事前要确保有盈利或至少有边际贡献,投标测算数据要具体,装备配置、人员配备、启动时间节点都要规划好,便于后期操作。事中要加强实际执行与投标测算数据的对比分析,对一些重大差异要分析原因,由甲方导致的成本增加,要考虑通过商务谈判争取合理补偿;同时要做好会计核算与财务预算的匹配,及时建立相关台账,保证核算资料与预算成本项目的一致性,提高对比分析质量。事后要做好项目或合同的全生命周期评价,利用执行效果为以后的项目投标提供参考,并及时总结经验教训,提高商务运作能力。
(五)建立标准成本体系,提高预算符合率
按照前述成本费用明细预算的努力方向,建立标准成本体系。如折旧、摊销费用,结合资产原值、折旧及摊销年限等数据确定标准成本;材料消耗要按大类及明细,结合一定时期内材料消耗数量、价格数据确定标准成本;租赁费要结合一定时期内租赁的车辆、设备等数量以及收费标准确定标准成本;人员相关费用要结合一定时期内中方人员、外雇人员、技术服务人员的岗位、人数、工资标准等数据确定标准成本;生活物资、餐饮服务费要求结合餐饮服务方式及一定时期内用餐人数、餐费标准等数据确定标准成本。建立标准成本体系,可以及时根据工作量的变动调整预算目标值,也可以为丰富预算编制方法奠定基础。
(六)增强预算编制方法的适应性
对固定成本的预算,在目前增量预算的基础上,可以适时采取零基预算方法,梳理固定成本驱动因素,树立“一切成本皆可降”的理念,明确固定成本管控方向。针对变动成本可以结合标准成本体系,采用弹性预算方法,建立业务量变化与变动成本的动态联系,让财务分析对比基数更符合实际。在工作量变动较大时,采用滚动预算方法,将月度预算与年度预算结合起来,提高预算时效性和前瞻性。
参考文献:
[1]于明亮.企业全面预算管理中的问题与对策[J].国际商务财会,2017,(12):37-38.
[2]谭华.论企业全面预算管理的有效实施[J].国际商务财会,2016,(11):39-42.
[3]李怿.浅谈全面预算管理在企业中的运用[J].国际商务财会,2013,(9):58-61.
作者:何如
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