建设工程施工现场成本管理

分类：建筑工程论文发表 时间：2012-06-21 10:26 关注：(1)

　　摘要：施工现场成本管理是一项复杂的系统工程，它有赖于目标的制定、员工的支持、制度的保证。只要在项目中建立一个责权利相结合的良好成本运行体系，并不断采取积极措施，确保体系持续不断地运行、则成本管理的作用就会得到积极地发挥，项目成本管理综合水平也会不断地得到提高。

　　关键词：建设工程;施工现场;经济效益;成本管理

　　1 施工企业经济效益低下主要因素

　　1.1 施工前期准备工作不充分

　　工程项目成本管理中存在的主要问题就是项目前期成本管理准备工作不充分。很多施工企业一中标就迫不及待地上马施工，没有对前期的设计原理、成本预算、项目建议书、可行性研究报告以及按照管理权限提请有关单位审批等现状进行充分调研，讨论制定切实可行性的全过程实施方案;或者方案考虑不完善，导致成本管理存在认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。

　　1.2 管理责任主体偏离

　　长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本主管或财务人员，导致技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。其实成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。

　　1.3 管理体系不健全

　　项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

　　2 施工现场成本管理原则

　　施工现场成本管理是在生产过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本的实现。为此，我认为在施工现场成本管理中要遵循以下原则。

　　2.1 全面管理原则，包括全员和全过程管理

　　施工成本涉及到与施工现场形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工现场成本的管理需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。施工现场成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程(从投标开始至中标后实施及竣工验收)都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同;在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本;在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

　　2.2 开源与节流相结合的原则

　　成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面"以收定支"，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

　　2.3 目标管理原则

　　目标管理即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人; 目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求;目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施;评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

　　2.4 责、权、利相结合的原则

　　施工现场成本管理过程中，项目经理及各管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。

　　2.5 节约原则

　　节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

　　3 施工现场成本管理方法

　　3.1 着重加强控制直接成本

　　工程直接成本主要是指在施工项目成本形成的过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，直接成本的控制以施工图预算为基础，采取量价分离，原则上不突破中标预算费用。

　　3.1.1 控制材料成本

　　包括控制材料用量和价格两个因素。

　　(1)材料用量从以下几方面控制：

　　①坚持按《消耗量定额》，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

　　②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

　　③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

　　④认证计量验收。坚持废料、余料回收，提高利用率。

　　⑤加强施工现场管理，合理堆放，减少搬运，降低搬运损耗。

　　(2)材料价格从以下几方面控制：

　　①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。

　　②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。

　　③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

　　3.1.2 人工费控制

　　一是要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;二是对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

　　3.1.3 机械费控制

　　充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。

　　3.2 精简项目管理机构，合理配置项目部人员

　　根据工程规模大小、施工难易程度，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

　　3.3 合理使用资源，有效控制工期

　　在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

　　3.4 强化索赔观念，加强索赔管理

　　通过索赔，以弥补施工企业不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。

　　3.5 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

　　在工程建设活动中，工程结算时必须及时、客观、全面地考虑价格变化对工程造价的影响。目前主要采用调价系数和价格差价方法。

　　如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

　　3.6 及时办理变更签证手续

　　3.6.1 清单以外变更项目确定单价依据

　　(1)根据变更项目的特点从工程量清单中找出类似的项目，从而采用清单中的项目的单价，因此工程清单是确定变更项目单价的首要考虑资料。

　　(2)当报价单中没有相应的单价或虽然有却明显不合理时，以国家有关权威部门公布的价格表为单价参考依据。

　　(3)当国家部门的价格表也没有相应的单价时，可以发货票为依据提供价格。

　　(4)如果采用发票价格也不合理时，监理工程师便提出一个他认为合适的价格。

　　3.6.2 变更签证手续管理

　　(1)工程变更价款确定的时限承包人在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经监理工程师确认后调整工程价款。承包人在双方确定工程变更后14 天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时，是为该项变更不涉及合同价款的变更。监理工程师应在14 天内予以确认，监理工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款送达之日起14 天后视为变更工程价款已被确认。

　　(2)工程变更文件

　　一项工程的变更从提出到实施，一般要经过承包商、监理、业主多次单独或共同的实地勘察协商，特别为了具体实施、计量支付及交竣工验收的需要，以及建设单位管理检查审计的需要，必须编制完备的手续。同时应明确以下内容：①变更的原因和依据;②变更的内容和范围;③采用的技术标准;④估算工程变更的价格。

　　3.7 及时加强变更资料的收集管理

　　凡工程变更都应有建设单位和施工单位的盖章及现场人员的签字，设计变更还应有设计单位有关人员的签字，有具体的变更部位、变更原因、变更项目、数量，以及特殊情况的技术处理意见等。如有的变更内容不清楚或过于简单，应核实具体内容情况，补充办理变更签证。变更都应资料齐全，内容表达清楚，收集要及时，便于竣工决算。

　　4 结论

　　以上主要通过对施工现场成本管理的原则和方法进行分析和总结，从而为提高施工企业经济效益提供一些参考意见，在实际生产中还要不断总结成本管理经验，具体问题具体对待，确保工程质量，有效控制工程项目成本。