国有房地产企业发展策略与创新

期刊目录网房地产论文发表2021-04-12 09:21关注(1)

　　本文通过从地方性国有房地产企业近些年自身发展现状的视角出发，对地方国有房地产企业如何在即将到来的“十四五”时期进行调整做了若干思考。认为地方性国有房地产企业应该在行业调整的过程中向业内的标杆企业学习，在整个行业的调整中练就扎实的内功，迅速提升企业自身的综合管理水平，积极外联合作、适时战略调整，打造专业化、现代化的房地产企业，抓紧“经济内外双循环”发展契机，在实践与调整中获得新的发展。

　　[关键词]地方性；国有房地产企业；创新策略

　　地方国有平台房地产企业的发展既是平台公司自身多元化发展的需要，也是稳定地方房地产市场健康发展的需要。然而，由于地方房地产企业的二重性以及国有企业本身的管理和制度上存在的一些缺陷等，使得地方性国有房地产企业的可持续发展面临着诸多的困难与挑战。从当前我国的社会发展形势、宏观政策走向和房地产行业的自身发展周期来看，房地产业目前正处于重大历史调整关键期，尤其是面临疫情变化的重大考验，后疫情时代的到来，地方性国有房地产企业该如何应对？如何有效借鉴行业标杆企业的成功经验，在“十四五”时期“经济内外双循环”的大背景下，如何化被动为主动，继续发挥地方经济压舱石、定海针的作用，体现国企担当，将是值得国有房地产企业从业人员认真思考的课题。

　　1.地方性国有房地产企业发展现状

　　相比较于民营的房地产企业，国有房地产企业具备二重性。一方面，继承了国有企业一些历史遗留问题的同时，也肩负着国有企业的社会责任和义务；另一方面，依赖政府的支持，地方国有房地产企业往往拥有着大量的国有资产或者资金储备，在面向商品房市场时，其战略部署不以营利为主导[1]。

　　1.1国有房地产企业的内部管理制度缺陷

　　原本国有企业的运营管理方式仍存在部分遗留，企业自身发展战略目标不够明确，政企管理难分，权责划分不够清晰，职能和管理部门的职权存在部分交叉，员工薪酬管理体系不够完善，内部资金配置不合理，资金的使用效率低下，财务管理内部控制存在风险性等诸多问题依旧存在。企业现代信息化建设程度偏低，工作效率并没有得到大幅提升以迎合新时代企业发展需求。

　　1.2国有房地产企业的开发任务需要担当

　　地方国有房地产企业除了要参与到房地产市场的竞争以外，还承担着诸如经济适用房、公共租赁住房、廉租房、拆迁安置房、限价商品房和市政规划道路的建设等任务，同时涉及房地产业一级和二级的开发项目。而这部分的业务，存在着不以盈利为第一目的，相对利润较低，工期紧、难度较大的特点，占据国有房地产企业的大量资源却并不能获得有效回报。

　　1.3国有房地产企业的发展具有政府导向

　　国有房地产企业的发展过程中，可以获得政府的大力支持以及银行等金融机构信赖，资源丰富。在政策调整中可以提前获得一定的优势资源，尤其是土地资源，可以较好地在城市规划与发展中斩获先机。同时，在政府监督和财力支持下，地方国有房地产企业的自身信用度更高，商品房的质量有保障，但商品的细节及服务水平不一定能够获得较好的市场认可[2]。在众多房地产开发项目中，非高效利用的自持性物业不断增加，占用的企业大量资金，资金利用效率较低，使得企业的信用及资金优势得不到有效发挥，严重制约了企业的高效发展，存在着较大的现金流流动性问题。

　　2.地方性国有房地产企业发展策略

　　面对房地产市场的不断变化，尤其是二三线城市人口红利不断的减少，房价一夜暴涨的时代一去不复返；后疫情时代的到来，新基建的不断发展，我国经济内外双循环的大战略；购房者对生活的品质要求越来越高，维权意识越来越强。国有房地产企业需要积极及时的调整自己的经营理念与战略，迎接新时代的挑作用，并满足人民日益增长的美好生活需求。

　　2.1内练苦功，补短板

　　2.1.1明确战略与目标，企业发展有方向企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。[3]只有明确了企业发展战略，企业的发展才能有方向与目标。根据房地产企业发展的不同阶段而言，企业需要推出相适应的发展战略。大致可归纳为三个阶段：发展初期，做好“小而美”，房地产企业搭建专业化的组织架构，完善公司治理的专业化团队的组建，包括前期投资、产品设计、工程管理、营销策划、成本控制、招标采购等。以企业出品必属精品为主要目标；成熟阶段，做到区域标杆，在房地产企业在区域开发多个精品房地产项目后，企业的发展需要由专业化转向精细化管理转变，企业更加注重区域市场竞争力与客户口碑，一般需要增加品质管理、物业服务部门等，不断的优化产品，提升服务；规模百亿，实力百强，企业将从房地产项目的管理转向企业管控。一般企业管理将从专业化人才转向职业经理人对团队的管理，积极探索企业发展的多元化，做城市服务商、运营商。2.1.2完善治理结构，做到权责分明制度创新是企业整体创新活动的基础，也是企业得以持续发展的根本保证。长期以来，部分国有企业，靠在政府的怀里，政企不分，权责不明，既无压力，也无动力，在房地产市场中的地位和竞争力处于明显的弱势。[4]企业要健康、持续、快速的发展，就必须有符合市场的现代化企业管理制度。国有房地产企业制度创新的根本就在于资本所有权与企业经营权的相互独立，按照企业市场化发展好的要求，不断科学化、规范化的健全完善企业组织架构和管理形式及各项制定企业制度规范，建立健全工作流程与标准；坚决做到依制度办事、按规范管理2019年中国物流与采购联合会及中国招标投标协会联合发布的我国国有企业采购管理领域第一个团体标准《国有企业采购管理规范》、《非招标方式采购文件示范文本》就是很好的思路。2.1.3重视专业化人才队伍打造科技创新是社会发展的第一动力，企业市场化的竞争归根到底就是人才的竞争。在国有房地产企业制度创新过程中，加强专业化人才的引进及专业化管理团队的建立培养也是至关重要。要利用国有企业的背景、资源，运用市场化灵活的招聘办法，对外招引一批专业型、综合型人才，以满足企业现代化发展的需求。同时建立积极向上的企业文化，树立“能力本位、结果导向”的企业价值观；强化真实有效的绩效管理，做到企业员工“能上能下、能进能出”，以合理有效的制度激发广大员工干事创业的积极性和创造性。2.1.4树品牌、立口碑良好的市场品牌与口碑关系企业的生存与发展，尤其是作为国有企业，履职担责也是企业发展的重点，企业发展不仅需要良好的经济效益，实现国有资产的保值增值，也要体现国企担当，取得良好的社会效应。对于房地产企业来说，口碑就是企业发展的生命线，尤其是在今天的信息化时代、自媒体时代，好的产品、好的服务才能带来良好品牌与口碑，才能带来产品的快速销售。产品方面，积极迎合市场需求，以匠心开发适应市场需求的好产品，尝试利用新技术、新工艺，如5G、BIM、装配式等打造智能小区、绿色小区、海绵小区、品质小区。营销方面，创新性提出如“无理由退房，结构安全终身质保”等口号，解决业主的后顾之忧，体现企业担当。物业服务方面，积极对标标杆企业，提供优质贴心的物业服务，不以盈利为第一目的，满足人民对美好生活的不断需求，树立高满意度的房地产与物业品牌。

　　2.2外联合作，学经验

　　企业要发展，就必须做到与时俱进，不断学习与完善。国有房地产企业的外联合作不仅是企业学习先进发展理念与技术的需要，也是企业优势互补、资源高效利用的手段，更是市场化项目开发过程中风险控制与转移的有效方式。尤其是对后疫情时代的二三线城市地方性国有房地产企业更为重要。2.2.1优势互补，提升市场竞争力国有房地产企业进行房地产项目合作开发的最主要目标是弥补自身企业的管理缺陷与技术不足，增强项目的核心竞争力，共同抵御市场风险。根据企业的发展阶段时期，选择与国有企业自身的核心竞争力相匹配、优势相互补的标杆房企合作，提升项目的核心竞争力，增强项目开发的灵活性，实现项目收益的最大化与市场风险共同分担。最大限度地发挥国企资源优势与标杆房企的先进成熟的管理与技术优势，对地方国有房地产企业在激烈的市场竞争中生存和获取长期竞争优势有着积极的影响。2.2.2与时俱进，学习先进管理经验与技术制度的缺陷是制约国有房地产企业发展的关键，国有企业的外联合作中学习借鉴标杆房企的先进高效的管理制度是制度创新与优化的重要准备与基础，也是企业保持先进性的重要路径。国有企业通过外联合作方式向行业标杆房企交流自身的先进管理制度与技术，借鉴学习促使企业完善自身核心竞争力，也倒逼企业对自身管理和经营模式进行深化改革。通过学习和积累先进经验，来增强自身的综合实力。国有企业开展互利共赢的合作方式，势必能够吸引更多的房地产企业参与其中。进而不但能够促进房地产市场的良性竞争，还可以凭借技术与资金的交流提升土地的开发经营效益，带动相关产业和国家整体经济的健康增长。

　　2.3战略调整，周边多元化

　　2019年开始，我国地方国有房地产企业的发展前景不容乐观。一方面是国家对国内房地产行业的管控更加严厉，另一方面是国内房地产企业从供方市场向需方市场的供求关系转变。因此，地方国有房地产企业需要及时改变当前的经营和管理模式，以企业转型促进自身未来发展。2.3.1轻装上阵，盘活存量，提质增效因企业性质或历史遗留等原因，众多国有房地产企业自持着大量存量商办物业难以变现，积压了大量资金，造成企业现金流紧张，缺失活力。积极盘活这部分资源资产将是提高企业资金效率的关键。万科、碧桂园等标杆房企将房地产开发部门与资产管理部门相互独立的经验做法值得借鉴，这既可以激活房地产企业现金流，让地产开发轻装上阵；同时积极组建的专业化商办运营管理公司也将为地产开发提质赋能。在我国人口政策宽松，以及“十四五”提出的经济内外双循环的大背景下，可预见我国未来经济一段时间后会新的市场格局。新基建的大力发展，5G、人工智能、智能制造等将进一步为房地产业的高质量发展提供新动能、新机遇、新挑战。市场对于住宅、商办、公寓等多种房地产类型物业产生多样需求，网络自媒体、直播、社区商业、物联网、教育培训、长租公寓、康老医养等都是国有企业积极盘活存量资产的重要方向与机遇。同时，国有企业自身掌握着资产、资金、信用等各类优势资源，即便在面对房地产行业调控政策的不利影响和经济危机时，依然存在较强的竞争优势。当企业将相应资产资源盘活可形成可持续的生态与现金流时，积极探索资产证券化也将为地产开发提供强力的资金支持。2.3.2战略探索，适时创新跟投机制房地产企业的跟投机制为企业发展带来了更大的动力。项目跟投可以有效激发经营活力与控制投资风险。由于风险共担，有效地改变了企业中职业经理人容易出现的“共富贵，但无法共患难”的弊端，促进企业跨越发展，使企业越做越大。[5]跟投机制不仅是激励制度，其更好地解决企业和员工之间的利益分享，激发了企业发展动力。十八大以来，随着前期我国人口红利的不断释放，整个房地产行业发展“黄金十年”逐渐远去，地产企业效益出现下滑，然而，以碧桂园、万科等多家标杆民营房地产企业通过项目跟投等制度的创新为企业的发展注入了新动力。若国有房地产企业不尝试进一步突破制度的壁垒，则可能在“地产下半场”中失去竞争力。　新一轮的国有改革顶层设计方案《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》和《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发[2015]54号）提出：探索实行混合所有制企业员工持股。坚持激励和约束相结合的原则，通过试点稳妥推进员工持股。支持对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干等持股。随着国内外社会经济形势的不断变化，房地产行业竞争日益加剧和效益下滑，国有房地产企业在战略与制度创新的同时，更应在激励制度方面改革创新，所以有条件的国有房地产企业应积极探索项目创新跟投机制，激发企业活力，适应市场竞争。

　　3.结语

　　2020年，是中国全面建设小康社会的收官之年，伴随着全球新冠疫情的出现，以及国内外形势的快速变化，“十四五”时期需要进行经济内外双循环。这是中国改革开放以来，第一次提出内外循环新模式，对国有房地产企业的影响是巨大的。地方国有房地产企业应当敏锐地把握国家政策走向，积极融入新时期中国特色社会主义城市发展中。改变传统的房地产开发模式与观念，向房地产行业内的标杆企业学习，迅速提升自身的综合管理水平，缩小和标杆企业之间的差距。在整个行业的调整中练就扎实的内功，积极外联合作、适时战略调整，实现自身经营效益的增长，时刻关注市场及国家政策的动态走向，抓住“经济内外双循环”的发展契机。通过全面提升自身管理能力，在“十四五”期间取得更大突破。

　　【参考文献】

　　[1]周旭，王晓奇.西安房地产企业发展的战略思考[J].陕西经贸学院学报，2001(03)：34-37.

　　[2]王振.浅析国有房地产企业发展战略[J].文摘版：经济管理，2015(006)：76-76.

　　[3]杨学成，陈章旺.网络营销[M].北京：高等教育出版社，2014.

　　[4]郑暑平，梁宇行，郑洪伟，等.国有房地产企业转型升级路径的探索与实践[J].创新世界周刊，2018(09)：36-39.

　　[5]仇白羽.国有房地产企业实行跟投制度的探讨[J].财经界学术版，2016(11)：40-41.

　　作者：谭剑

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