建筑安装工程成本控制与管理措施分析探讨

期刊目录网项目管理论文发表2011-03-11 09:30关注(1)

　　
　　摘要：本文结合笔者多年工程造价控制实践，详细介绍了建筑安装工程组成特点，并对影响安装工程造价的诸多因素及有效控制安装工程造价的具体措施进行了深入分析探讨和总结。
　　关键词：建筑安装；工程造价；影响因素；成本控制
　　1引言
　　建筑工程项目主要包刮土建和机电设备安装两大部分,其中机电安装工程涉及到多个专业设备和管线的布置敷设与安装，总的来说包括以下四个系统：
　　1）空调系统（简称大系统），设备、管理用房通风空调系统（简称小系统）合称为风系统。
　　2）给水、排水系统，消防水系统，空调冷冻水系统，合称为水系统。
　　3）高、中、低供电系统及照明系统，合称为电力系统。
　　4）通信、信号、消防、FAS、EMCS、SCADA、AFC、接触网等系统，合称弱电和其他系统。
　　因此，建筑项目工程造价由土建费、建筑安装费以及其他管理费构成，其中建筑安装费是建设工程造价非常重要的组成部分，如何加强建筑安装工程造价管理，把成本控制好，最大限度地节约成本，争取利润和效益是是造价管理者追求的目标。
　　2影响建筑安装工程成本控制的因素分析
　　建安工程成本控制就是通过经常性的对施工项目成本的形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使施工项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以达到降低项目成本的目的。要对成本进行控制，分析成本失控的主要影响因素，首先必须了解其构成，安装工程项目成本一般由直接成本、间接成本和其它成本构成，其构成一般可分解如图l所示。
　　                
　                                                                    　图1建筑安装工程成本构成框架图
　　成本管理影响因素主要包括企业决策程序、建筑企业实际拥有资源的能力、建筑企业领导机构及团队精神、项目经理部领导机构及决策程序、项目工程工期、质量等要素要求及实际掌控能力等等，具体分析如下：
　　2．1建筑施工企业的决策制度及程序
　　建筑施工企业的决策对其日常生产经营活动产生着巨大的影响，成本管理也不例外，企业的决策对企业的成本管理的模式、制度的制定的及时与否、制定的程序以及成本管理的执行严格与否、是否及时完善修订与否起着至关重要的作用。建筑企业决策程序越发简单明了，越有利于成本管理活动的展开。
　　2．2建筑施工企业实际拥有资源的能力
　　建筑企业内部拥有的资源是工程成本管理的有力工具。人力资源、劳动力资源、设备、资金、品牌等如能随心所欲地满足项目工程的需要，那么项目工程的成本得到有效管理和保障就有了条件。但不意味着能够及时满足项目工程对资源调集的需要就一定能够降低成本，因为企业的资源也是有限的，更是有代价的。
　　2．3施工企业领导及团队精神
　　建筑施工企业的成本管理是在一定的企业管理阶层推动和领导下进行的。当企业内部领导者、决策者由于变换了工作岗位或离任时，企业成本管理很难不受影响。有时新的领导者会积极采取政策措施努力改变旧的成本管理中不适合的方面，使得影响朝积极的方向发展。
　　建筑企业领导机构及团队精神直接关系到企业成本管理的质量。领导机构如果设置合理、分工明确、责权对等，那么企业的各项管理活动包括成本管理一定会行之有效，也一定会体现同行业同专业的先进管理水平。团队精神对企业成本管理则起着阳光和土壤的作用。
　　2．4项目经理部领导机构及决策程序
　　项目经理部尤其是项目经理对项目工程成本管理起着至关重要的作用。每个工程项目的成本管理水平必然与该项目经理部项目领导班子的决策能力、决策程序、项目领导班子的整体合作能力和团队精神均有很大关系，而项目经理部也会从这种简捷高效的管理及其效果中得到很好的回报。
　　2．5工期、质量等要素的要求及实际掌控能力
　　施工项目管理中的相关要素，在项目法施工中，各种管理要素交互作用及项目经理部对相应要素的控制管理能力都会非常明显地影响工程成本。特别是工期、质量管理水平的好坏会对项目经理部的成本造成直接的影响。
　　2．5．1工期对成本管理的影响
　　在建筑项目工程中，根据项目的规模、工程量、难易程度、气候环境条件计算出其合理工期。无论何种情况，过分地压缩或拖延工期都会造成成本的增加，如图2。
　　                      
　　                                                          图2工期与成本曲线图
　　从图1中可以看出，t合对应的是C合，C合是成本最低点，即在t合处工程成本最低，这是建筑施工企业追求的工程成本管理的最佳效果。具体地讲：如果工程的工期t一味地延长必将导致人工费、租赁费、管理费等的急剧增加，最终导致工程成本的增加。如果一味地压缩工程工期，而为了保证工期必然采取抢工措施，这就导致措施费、抢工费、管理费的急剧增加，也将反映为工程成本的上升。所以应将工程工期控制在图1中阴影部分表示的合理工期范围内，力求工程项目的成本保持在相对较低的水平。
　　2．5．2质量对工程成本的影响
　　工程质量的好坏直接影响工程成本。过分强调质量必然要进行更多的投入，工程质量低劣又会因返工造成浪费时间和材料、人工，所以过分追求工程质量或质量较差也会造成成本的增加。
　　                             
　　                                                                          图3质量与成本曲线图
　　从图3中可以看出工程成本和质量之间的关系曲线。如果工程质量出现偏差甚至不合格，项目经理部为了使工程质量满足规范和施工合同规定，就会出现大量返工和修复，造成项目的故障成本急剧上升最终导致工程成本费用的增加；如果工程质量要求太高，须做到尽善尽美的状态，又不得不大幅增加入工费、材料费、管理费等引起预防成本的大量增加，最终也导致了工程成本费用的增加，而工程质量既能满足业主的要求，达到国家规范规定的合格标准，又不过度追求“奢华”“精品”。让工程质量始终处于“适用区”范围，确保其对应的工程成本最低。这就为建筑企业在实施成本管理时一定要同时抓好工程质量提供了一条重要的管理途径。
　　3建筑安装工程项目成本控制具体应对措施
　　针对以上分析可以看出，建筑安装工程项目成本控制的影响因素贯穿了施工企业各个层面，必须在分析的基础上采取针对性的科学合理的控制管理措施，实现控制目标。具体如下：
　　3．1树立全员经济意识
　　建筑安装施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识。对于施工作业队除组织广泛的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传教育，使每一位职工都能把工程成本控制与管理工作放在主要位置，其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现项目成本目标的保证。
　　3．2加强目标成本控制
　　3．2．1人工成本控制
　　在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组。小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。并尽量采用工程项、量包死的方式，以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。另外，一些无法包死的工程项目，在与外包队伍结算时，应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款，同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一分人工成本的支出。
　　3．2．2材料成本控制
　　材料消耗控制是降低成本的关键，施工材料是构成工程成本的主体，约占总成本的70%。因此，对材料消耗的控制非常重要。既要做到保质保量，又要做到合理使用，减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位，详细列出用量，作为采购的依据。在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家，在与材料供应商签订合同时，应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。在采购有指导价格的材料时，必须要在业主定价以后，再与供货商签订合同，避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料，应“总量订货、分批购买”。这样，既避免材料的积压与浪费，又有效利用资金。在施工过程中，应准确使用和管理工程所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，减少赔偿，以降低模板、架具的租赁费开支。
　　3．3合理制定施工进度计划，协调工期成本关系
　　如何处理工期与成本的关系，是施工成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
　　由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目工期成本增加。
　　3．4重视质量成本控制与管理
　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
　　质量成本管理的目标是使各类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加。当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。虽然，质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
　　此外，正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量减少，经济效益低下的被动局面。
　　3．5认真履行经济合同
　　工程项目签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，应对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定，通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
　　3．6提高管理人员素质
　　项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下。因此，要想方设法提高项目承包班子人员的整体素质，特别是项目经理的素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
　　4结束语
　　综上所述，作为建筑施工单位，追求利润最大化是永恒的动力，对于整个项目建筑安装工程成本控制而言，只有将每个环节、每个细节都时刻控制在制定的每个分项目标范围内，才能保证整个安装工程成本控制目标的实现。
　　参考文献：
　　[1]《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008），北京，中国建筑工业出版社，2008。
　　[2]龚维丽.工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2000.
　　
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