论企业人力资源的开发与使用-人力资源管理论文

期刊目录网人力资源论文发表2011-06-15 09:28关注(1)

论企业人力资源的开发与使用

李立

[内容摘要][关键词]人才资源归属感人力资源规划人才后备岗位轮换信息共享

人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，一直有着很强的生命力，在企业管理实践中发挥了举足轻重的作用。人力资源管理理论及企业管理手段也经过了不断的变化和更新，传统的人事管理是以工作为核心，抑制了人的能动性，不利于开发人的潜在能力，不利于工作质量的改进和工作效率的提高。传统观念是将工资、培训、出差当作一种被动的开销，而把员工当作是这些开销的主体，被当成产生人力成本的一种负担，一旦企业效益受到挫折，往往对企业的员工采取裁员、下岗等手段。而现代人力资源管理则将人作为企业最大的财富，因此现代企业要认真研究现代人力资源管理模式的开发与探索，改进与企业发展要求不适应的选人用人制度，强调对员工进行职业生涯的计划规划，合理开发人才资源，建立能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的机制。营造尊重知识，尊重人才的良好氛围，才能突出人力资源管理的核心作用，培养和造就一批业务骨干和人才，使之真正为企业发展服务，因此人力资源管理模式、管理机制的探索，对未来企业的发展显得尤为重要。

一、合理开发人才资源，培养企业优秀人才梯队

在经济全球化的不断深入，科技进步日新月异的今天，人才资源已成为第一资源，人才在企业之间的竞争越来越具有决定性的意义。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中指出，人才强国战略已成为我国经济社会发展的一项基本战略，人才发展取得了显著成就。同时必须清醒地看到，当前我国人才发展的总体水平同世界先进国家相比仍存在较大差距，与我国经济社会发展需要相比还有许多不适应的地方，主要是：高层次创新型人才匮乏，人才创新创业能力不强，人才结构和布局不尽合理，人才发展体制机制障碍尚未消除，人才资源开发投入不足等。

（一）人才资源发展的总体程度还需加强

改革开放以来，我国人才的数量和质量有了很大的提高，但是与发达国家相比，我国人口受教育的程度还不高，2000年我国15岁以上成人文盲, 达到了6.7％，远高于韩国2.2％，俄罗斯4％的水平；同时我国人才总量虽多，密度却不高，每万人拥有科学家和工程师的人数1996年只有459人，而美国1997年达到了4103人。因此，我国人才发展的总体水平同世界先进国家相比存在较大差距，亟待加强。

（二）通过各种形式的再教育，培养行业高层次人才和创新人才

教育是人才资源能力建设的基础，其发展程度决定着人才培养的数量和质量。必须把企业员工的教育培训摆在优先发展的位置，才能把员工素质逐步提高，做到人尽其用。要使用企业内部再教育的多种形式，开辟多层次的人才培养渠道，形成比较完善的培训教育体系，形成终身学习的学习型组织，形成人人想学习，人人都有机会学习，人人都可以成才的良好氛围。

二、科学使用人力资源，培养企业核心竞争力

（一）合理规划职业生涯，使职工对企业产生归属感

作为企业最大的财富，人力资源一旦进入企业，首先应该考虑的是：“我来这个企业做什么？”大学毕业来一个企业工作，无非有以下几种定位：

A. 在一个稳定的企业找一个工作，安稳过日子；

B. 在一个企业先呆着，看有无合适的岗位再跳槽；

C. 在一个企业先稳着，工作一年半载之后考研出去；

D. 找一个适合自己发展的人生舞台，并为之努力工作，以求实现自己的人生目标。

不管是求职者是什么想法，作为企业来说，首先有一条：肯定是不希望招进来的人一两年就走，这对企业来说是一种损失。使进入企业的人员对企业的形象内涵有一个认识，使他们对企业产生归属感、认同感，应该是企业的当务之急。当一个员工进入企业之初，肯定会产生这样的想法：“我在这个企业里有什么作用？我明年后年会有什么发展？”。作为员工来说，一开始可能对个人的目标并不是很明确，对企业的要求也有一定盲目性。因此对企业来说，当职工进入企业后，要根据企业自身的结构情况来为员工设计职业生涯规划。在预测未来企业战略发展的条件下，有计划地逐步调查人员分布情况，为组织对员工的录用考核、培训开发、岗位调整、薪酬管理等情况提供可靠的信息依据，也对员工自己的人生规划进行摸底，使员工对企业产生依靠、归属感，也使企业了解员工的想法，在使用员工的过程中充分调动其积极性。做好人力资源规划，主要应做好以下几个方面：

1.职务晋升规划

企业要有计划地提升有能力的人员，满足职务对人员的需求。在职务晋升规划中，既要避免频繁变动职位体系，给员工心理造成不安全感；又要防止其硬化，人员升迁能上不能下，使员工看不见个人发展前途。现在国有企业人员升迁机制的一个极大的弊端就在于：如果你一旦上升到某个高度的职位，除非你犯了极大的错误，否则你就算是无所作为，碌碌无为也不会从这个级别的位置上下来，顶多只是换一个位置而已。这就会给职场上的新人带来极为负面的影响，使其感到个人升迁的机会渺茫。

2.知识培训规划

企业要有计划地对企业内部有一定工作经验、资历的员工，从基础知识、专业技能、管理思维等方面进行系列培训，确保未来用人需求，同时还能调动员工积极性，将企业的发展与个人发展有机地结合起来。

3.职位调整规划

企业要通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内部人员在未来职位上的分配。对不适合本岗位的人员，及时作出相应调整。在员工进入企业初期，企业应根据其个人工作表现、态度、专业、能力对员工作出管理人才、技术人才、复合人才等相应的定位，并将其安放在各类相应的工作岗位上，并通过长时间的工作业绩状况来修正个人的职业定位，最终使员工找到自己合适的岗位。人员职位调整规划既有利于员工各方面发展，激发潜力；又能在企业内部形成良好循环系统，使企业内部充满活力。

4.薪酬规划

在企业薪酬规划中，企业应逐步建立一套具吸引力、激励性，富有挑战性、公平性的薪酬体系，使薪酬切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。坚决杜绝吃大锅饭现象和“干多干少一个样，干好干坏一个样”，这对国有企业改革来说是一项重大的课题。如何寻求切实可行的薪酬方案，是国企改革不得不面对的一个重大难题。

（二）保护企业利益，避免人才流失

目前，已经进入到知识经济的阶段，企业的核心竞争力的获得和保持,也越来越多地取决于企业内部知识员工的创造力和竞争力。由于企业的创造力和生产力与知识员工密不可分，保留核心员工，防止人才流失，加强企业的人才吸引力，已成为企业在知识经济时代提高自身核心竞争力的关键。

如几年前，美国通用汽车公司投入大量奖金，打算对公司的管理架构进行重大调整，以期对销售地区的管理转变为对销售品牌的管理。然而在这个计划中，通用公司恰恰忽视了关键人才管理。就在公司启动改革的前夕，改革计划负责人被通用的竞争对手福特公司挖走，通用汽车公司的改革被迫中断。又如在某大型国有企业中，与此企业合作的另一新建企业在技术合作的过程中，将此企业设备维护中心的主任挖走，并随着该主任一起带走了一批专业技术人员，给该企业造成了技术人才的大量流失，而新建的企业则以较低的成本得到了原需数年才能培养成熟的人才资源。

据分析，一个员工离职后的替换成本可高达离职人员薪水的1.5至2.5倍，优秀的管理人才、技术人才替换成本将更高。因此，现在的企业往往会花大力气去留住人才，吸引人才。但是，人才流动是一个不可避免的客观现象。当企业人才，尤其是关键人才流失了，企业是否有能力采取适当的防范措施，保护自身利益呢？作为企业本身，除了采取对员工进行激励、薪酬福利、职业生涯管理、员工培训等人力资源管理手段，另一方面企业内应当采取相应保护措施，保证企业的利益不至于由于人才流失而受到侵害。

1.加强人力资源后备，提升抗人才流失风险的防范度

企业的人力资源后备措施，就是根据企业人力资源计划和职务分析，确定企业的关键岗位，并根据这些岗位的现实需要，设定人力资源后备，而不是对所有的岗位照章办理。如何确定企业中需要人力资源后备的关键岗位呢？一是遵循技能性原则，即该岗位所需知识技能的专业性和综合性。担任该岗位工作的员工，所需专业性程度越高，综合知识技能的要求越高，该岗位越关键。二是替代性原则，即该岗位所需员工在外部人力资源市场上越难寻找，越缺乏潜在替代者，则岗位越重要。三是时间性原则。培训岗位员工所需要时间越长，则该岗位越关键，因为这意味着该岗位人才流失后，重新培训新人的时间成本较高。

针对这些关键岗位，可以确定设计这些关键岗位的人才后备措施，确定关键岗位的后备员工，应当与企业员工的职业生涯管理结合起来。在有计划地确定职工职业生涯规划同时，注重满足员工职业兴趣和职业生涯发展的需要，与企业的战略发展目标结合。在确定企业人力资源后备人选时，应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性，这样的后备人选上岗快，培训投资少。同时要注重对人力资源后备措施的沟通和解释。如果企业没有实施人力资源后备的良好氛围，员工就会错误地认为有人会“替代”他，产生不安全感，所以在实施人力资源后备计划时，要对关键岗位做好沟通工作，提倡一专多能，如A岗人员做B岗的后备人员等。

2.加强岗位转换措施，拓宽职工岗位技能训练途径

企业的岗位转换措施，是根据企业内不同岗位的特点，让员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作，以期达到培训员工的多种技能，提高员工工作兴趣的目的。岗位轮换也有助于在不同岗位，不同职业的员工之间调剂余缺，更好地实现适人适位，扩大胜任关键岗位的员工人数。

岗位轮换主要有以下主要形式：

(1)新员工岗位轮换

主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性，更有效地将员工配置到适当的岗位。

(2)在职员工岗位轮换

主要目的是培训复合型人才，培养员工的多种技能。

(3)管理人员岗位轮换

主要目的在于管理人员对企业有全局了解，培养全局观念，对企业业务一专多能。

实行员工岗位轮换，首先是企业的需要，对安排哪些员工实行轮岗，必须服从企业的需要；其次是员工自愿的原则，岗位轮换需与员工相沟通，得到他们的理解支持，根据员工的本人职业发展的需要，安排岗位轮换；第三是保证合理流向，应考虑企业各部门的需要，保持各部门岗位之间的人才平衡，坚持适人适位；最后要考虑轮换时间周期，既不能过于频繁换岗，也不能长期不换。

如果企业员工岗位轮换措施实施恰当，将有助于打破部门及岗位间横向隔阂和界限，使企业在人才流动中不至于遭受关键岗位无人顶岗的损失。

3.加强企业信息共享，避免信息中断造成损失。

曾经有一个企业销售部门的经理跳槽，并带走部分员工，跳槽时他将手头客户资料相应带走，使该公司损失了一大批客户；某大型企业的一名技术人员跳槽时带走了他正在研制的一项产品设计，并且未留下相关资料，便该企业损失惨重。

企业实施信息共享措施，是企业防止关键岗位员工离职后，给企业带来损失的另一项重要措施。在知识经济时代，信息已成为企业最宝贵的一项资源。处于企业关键岗位的员工，又往往掌握着企业较大量的信息，甚至是极关键的信息。如果企业未实施信息共享措施，员工的离职将会给企业带来不同程度的损失，小到岗位交接不便，大到诸如重要客户信息、技术信息、业务流程信息的丢失，这些都将给企业的正常运作带来非常不利的后果。因此，企业有必要将信息视为自己的重要财产，将企业的现有文件、数据、重要资料、工艺流程及其他信息纳入信息共享，由专业人员维护管理。企业设立相应的数据库结构，将相关信息定期存储于既定位置，并设置安全装置，确保关键人才流失后的信息安全性和可获取性。

综上所述，只有采用现代人力资源管理的企业，真正实现人力资源管理质的飞跃，营造人才辈出、人岗相适、人尽其才的人才发展环境，将尊重知识、尊重人才落到实处，才会真正促进企业的健康、可持续地发展。