格力电器价值链成本管理

期刊目录网经济学论文发表2020-09-25 17:29关注(1)

　　随着经济环境越来越复杂，传统成本管理的缺陷日益显现，而价值链成本管理作为现代成本管理的一个重要方法，可以有效弥补传统成本管理的不足。虽然价值链成本管理的概念很早就提出了，但是关于如何运用价值链成本管理方法仍然是实务中的一大问题。文章通过对格力电器的价值链成本管理进行分析，探索相关经验，为其他企业运用价值链成本管理方法提供借鉴。

　　【关键词】格力；价值链成本管理；内部价值链；外部价值链

　　一、引言

　　在信息社会，企业、供应商、客户和竞争者等利益相关方联系日益紧密，企业作为整个产业链中的关键一环，无论是其他哪个环节变动都会对其产生重要影响，因此，为降低或减弱其他环节的干扰和影响，应该从大局出发，站在整个产业链的视角，通过寻找与上下游相配合的生产方式和管理方法，使企业在价值生产的每一个环节都创造出更大价值。在具体的成本管理方法上，传统成本管理过于关注企业内部局部成本的控制，因此已不适合当前经济环境变化对成本管理的要求。而价值链成本管理则是通过分析企业内外部价值链从而对企业成本进行管理，具有战略高度，是现代成本管理的一个有力工具。本文以格力电器为例，分析其价值链成本管理方法，以便为其他企业提供参考。

　　二、文献综述与理论基础

　　价值链这一概念是由迈克尔·波特首次提出的，他认为价值链是企业用以设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各项作业的集合。价值链理论侧重于企业内部的价值流（陈嘉莉，2008）。在进一步研究中，价值链理论研究对象不断延伸至企业外部。彼特汉斯认为价值链是“集成物料价值的运输线”。总之，随着价值链理论体系的不断发展完善，价值链被区分为企业内部价值链和企业外部价值链。内部价值链即发生在企业内部的研发、采购、生产、销售等各个价值创造过程。外部价值链则将供应商、客户和竞争对手等外部环境纳入到企业价值创造过程。价值链成本管理是将价值链理论与成本管理理论相结合，站在整个价值链的角度对企业进行成本管理。该理论的目标是通过对企业价值链的分析，打通成本管理的每个节点，在各环节进行成本效益分析，以期获得企业整体价值最大化。因此在确定每个环节合理的成本费用时不能只考虑该单一环节的成本最小化，而要与其他环节相联系，做到整体利益的最大化。价值链成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程的管理（刘全山等，2019）。

　　三、格力电器价值链成本管理分析

　　（一）格力电器内部价值链成本管理分析。内部价值链成本管理是基于企业内部价值链对相关环节成本进行控制管理，使每个环节达到最佳状态，提高每个环节的成本利用率或者增加其附加值。进行内部价值链成本管理首先要识别企业的内部价值链模型，即企业内部价值创造的各项活动流程，然后根据识别出的各个环节进行成本梳理，寻求使每个环节成本达到最低或者可以增加该环节附加值的方法。1.格力电器内部价值链模型。按照迈克尔·波特的价值链理论，格力电器内部价值链模型如下页图1所示。格力电器的支持性活动主要包括行政与管理、产品设计开发、采购后勤和市场营销等，基本增值活动以产品生产到销售的整个流程为主线，从生产任务开始，到发料、装配、检验入库，最终将产成品销售。在整个价值链流程中，研发、采购、生产和销售是成本管理的核心环节，因此本文将进一步分析这四个环节的成本管理。2.研发环节成本管理。格力电器十分重视技术创新，因此在研发上支出很大。从格力近三年研发投入情况来看，其研发投入金额不断增长，由2016年的46.25亿元增长到2018年的72.68亿元，增长率达57%，而研发投入占营业收入比则处于下降趋势，表明格力对研发投入保持在理性区间，并没有因为销售收入的增长而盲目扩张研发活动。同时，格力的研发活动取得了较好的成效，近年来格力完成了几千项专利申请，获得多个奖项，销售收入也取得了较大增长。格力在研发环节的支出绝对值较大，但相对比较合理，研发投入与营业收入比保持在合理区间内。近年来智能技术的发展占领先机，格力也在努力追求技术上的突破，进军智能装备产品，所以格力不遗余力地追求技术创新，为未来企业发展奠定坚实基础。因此，在研发环节不能以降低成本为主要目标，而是要追求创新成果带来的附加值，在预期研发效果的基础上力求降低成本。3.采购环节成本管理。家电行业零部件成本占产品成本比重大，加强采购环节的成本控制非常重要。格力电器很早就意识到此问题，所以其不断向上游行业扩张，如今拥有自制压缩机、电机、电容、漆包线等，极大地增强了对供应商的控制能力。格力虽然拥有自己的压缩机工厂，但为了满足生产的需要，同时也外购压缩机，除此之外，格力外购原材料还包括各种组件、复合材料、主机芯片、IPM、模块、风机风叶、制冷部件等。对于这些原材料的采购，格力实行集团统一采购，发挥集团优势，大大提高了议价能力，从而降低了采购成本。4.生产环节成本管理。格力在生产环节成本把控方面独创了“定额领料-落地反冲”模式。这一模式改变传统的用料部门手工领料单领料的方式，根据6小时内订单需求由物流中心定额配发物料到总装分厂，运用电子信息系统实现对生产过程的全过程控制。这一模式使生产过程有条不紊地按计划进行，促进了精细化管理的实现，有利于对定额差异的分析，找到成本差异原因，降低生产成本。同时对于生产流程的全面管理使公司减少了交接环节，提升了物流效率和生产效率，提高了成本利用率。5.销售与服务环节成本管理。格力电器的销售费用主要来自于安装维修费、销售返利和宣传推广，2018年销售费用为189亿元，占营业收入的9.54%，其中80%是安装维修费、销售返利和宣传推广费。与同行业相比，格力的销售费用保持在低水平，必要的销售返利和宣传推广费支出可以增加销售额，安装维修费也是销售服务过程中必不可少的，提高产品质量可以降低维修费的支出，因此格力应该加强对产品质量的把关，进一步降低销售与服务环节成本。

　　（二）格力电器外部价值链成本管理分析。外部价值链成本管理是将企业置身于整个产业链中，通过对上下游以及竞争对手的比较分析，选择有利于企业的成本管理模式。1.格力电器外部价值链模型。外部价值链分为纵向价值链和横向价值链，如图2所示。格力电器的外部价值链包括以上游供应商和下游客户为主的纵向价值链，同时还包括以竞争对手为主的横向价值链。在外部价值链成本管理中，要清楚企业自身所处位置，分析自身与供应商、客户以及竞争对手的关系，通过建立战略联盟或者其他手段，达到优化价值链、管控成本的目的。2.横向价值链成本管理分析。横向价值链成本管理关注的是竞争对手，通过对竞争对手的成本现状进行分析，了解竞争对手的成本策略及其优缺点，同时通过与竞争对手的比较更加了解自身成本管理现状，保持自身优势的同时吸取竞争对手的经验。海尔和美的是格力的主要竞争对手，因此可以通过分析三家企业的成本管理现状，发现格力成本管理的优势与不足，吸取其他两家企业的管理经验，保持竞争优势。成本费用率是对企业成本管控能力进行评价的指标，成本费用率越低表明企业成本管控能力越强，因此可以通过成本费用率对三家企业的成本管理现状进行分析。格力、海尔和美的2018年收入费用情况如下页表1所示，格力的成本费用率为85.44%，低于海尔（94.92%），虽然高于美的（56.61%），但具体来看，在营业成本方面，三家企业的营业成本占营业收入比不相上下，说明三家企业对生产成本的把控能力相当，成本领先战略所带来的优势空间不足。从表1中也可看出，格力在销售费用、管理费用和财务费用上的耗费占营业收入比均小于其他两家企业，而在研发费用上的耗费却大于其他两家企业，表明格力对于销售费用、管理费用和财务费用上的把控优于其他两家企业，同时把资源重心转移到了研发投入上通过以上分析可以发现，格力在成本管理上的优势表现在对销售费用、管理费用和财务费用的管控上，而对于研发费用的大量投入则是为了企业未来价值的提升，提升新产品的附加值，也是成本管理的目标之一。在考虑未来产品的同时兼顾企业现状，保持在合理的研发投入比范围。3.纵向价值链成本管理分析。（1）供应商成本管理。供应商对企业成本管理的影响比较大，除了直接影响原材料的购置成本以及运输成本外，供应商供货速度及其与企业的配合度还会影响到企业原材料的储存成本和缺货成本。企业对存货进行JIT管理可以降低储存成本，但同时增加了缺货成本发生的概率，而与企业配合度较高的供应商供货可以有效降低缺货成本的发生。为了降低购置成本同时灵活配合生产，格力电器自成立以来通过新建、兼并、收购等方式不断地进行价值链延伸，拥有了压缩机、电机、电容、漆包线等上游产业链，因此节约了不少采购相关成本，甚至变成本为收益。虽然格力拥有自己的压缩机工厂，但由于产能不够，同时也外购压缩机，除此之外外购原材料还包括各种组件、复合材料、主机芯片、IPM、模块、风机风叶、制冷部件等。格力电器在前三名供应商处的采购金额占比较大，其中采购金额排名第三的供应商是格力电器的关联方，拉近了供应商与企业的关系，节省了交流沟通的成本。格力电器除了利用关联方供货节约成本外，还形成了一套具有自身特色的供应商管理制度。在供应商选择上，格力从质量、成本和生产需求三个方面综合评价供应商的情况，通过专门的评审小组（包括供应部、技术部、质量部门人员）对厂家进行全面评估和筛选，以挑选出最佳供应商供货。由于考虑到单一供应商的弊端，格力电器采购每种物料的供应商限定在2—3家，并考虑供货区域的分布，以确保出现质量问题时，仍能保证生产的正常，同时促进供货厂家之间的良性竞争。在供应商维护方面，一方面对供应商的选择实行严格的审核制度；另一方面又对供应商给予相应的扶持，支持供应商紧随格力电器的发展步伐不断发展壮大，使供应商真正能与格力电器共同发展。（2）客户成本管理。格力电器致力于打造全网销售渠道，线上线下全面铺开。如今线下拥有销售公司、网点、专卖店、体验店等，线上巨资筹建了自有电商平台“格力商城”，同时与京东商城、天猫商城、国美电器、苏宁易购等国内有影响力的第三方电商平台合作。格力在电商销售方面不断发力，通过新媒体营销实现线上销售猛涨。但是格力电器大部分线上销售额都是通过第三方电商平台实现的，至于其自有销售平台“格力商城”销量相对较少。耗资巨大的自有电商平台却没有发挥很大的价值，本身就是一种资源浪费，因此在未来的成本管理中要关注对格力商城的推广，提高资源利用率。

　　四、格力电器价值链成本管理评价

　　格力电器的价值链成本管理相对比较完善。一是在内部价值链成本管理中，格力电器对研发、采购、生产和销售环节的成本管理都有自己的成本管理目标和途径：在研发环节注重研发效果，同时又不盲目投入过量资金；在采购环节实行集团统一采购，提高议价能力，降低购置成本；在生产环节中严格领料流程，避免浪费，提高效率；在销售环节降低其他成本，运用销售返利等营销手段提高收益。二是格力电器在外部价值链成本管理中也充分利用了自身优势。在对竞争者进行成本管理时，格力电器采用成本领先和差异化战略，大量投入研发资金，同时使销售费用、管理费用和财务费用都低于竞争者；在对供应商成本管理中，格力电器采用纵向一体化战略，降低采购成本，同时对供应商有一套严格的筛选监督激励制度，与供应商形成战略合作联盟；在对客户成本管理中，格力电器打造全网销售渠道，线上线下相互配合，共同发力，实现销售渠道扁平化，抓住发展契机着重发展互联网销售。虽然格力在供应链成本管理方面有较多成功之处，但同时也有需要改进的地方。例如，应该加大对销售成本的控制力度，进一步提高产品质量，降低维修费用；大力发挥自有电商平台的作用，提高资源利用率等。

　　五、结论与启示

　　通过对格力电器内外部价值链成本管理的分析，发现格力电器之所以成本管理比较到位，主要得益于以下方面：对于内部价值链的每个环节都有相应的成本控制措施；注重价值链中每一环节的相互联系；注重对研发的投入和差异化战略的实施；与供应商形成战略联盟；注重构建全网销售渠道，着力打造电商平台，既不把鸡蛋放在同一个篮子里同时又突出重点，这些都是其他企业进行成本管理时可以借鉴的经验。

　　【主要参考文献】

　　彭丽敏.基于价值链下的成本控制研究——以某铝业ABC公司为例［J］.商业会计，2017，（19）.

　　作者：王慧 季皓

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